Égua, mano! A Cosanpa agora tem dono novo e a Aegea levou foi “Full House”

Parente, senta aí e pega teu chibé que o babado é forte. Tu sabes que o saneamento por aqui sempre foi aquela bandalhêra, né? A gente vive na beira do rio, mas na hora de abrir a torneira ou dar a descarga, o negócio tá ralado. Belém e nossas cidades vizinhas tavam lá no fundo do poço nos rankings, passando vergonha. Mas agora, parece que o jogo virou, ou pelo menos, mudou de mão.

Com essa história da COP30 batendo na porta em 2025, o governo teve que correr, senão a gente ia passar vergonha com os gringos. A solução foi fazer um leilão daqueles de rocha , e quem meteu a cara e levou tudo foi a Aegea Saneamento.

A Aegea não tava de brincadeira não, maninho!

Olha, não teve pra ninguém. A Aegea chegou invocada, cheia da nota, e arrematou os quatro blocos da concessão. Foi tipo um “Barba, Cabelo e Bigode” do saneamento.

• No Bloco A (Belém e região): Onde tá o filé, a Aegea nadou sozinha de braçada. Pagou mais de R$ 1,16 bilhão só pela outorga. É dinheiro discunforme! Não teve nem concorrente, os outros ficaram com medo do tamanho da bronca ou da conta.

• Nos outros cantos: No Bloco B (lá pras bandas de Capanema), uma empresa daqui chamada Servpred tentou a sorte. Mas coitados, eram curumins perto de gigante. A Servpred ofereceu 30 milhões e a Aegea jogou 140 milhões na mesa. Os caras da Servpred levaram o farelo na hora.

• No Sul do Pará (Bloco D): Aí teve uma briga boa, um pé de porrada nos lances com a Azevedo & Travassos e um tal de Consórcio Eldorado. Mas a Aegea tava brocada pelo negócio e pagou 250% a mais que o mínimo pedido.

• E o Bloco C (Santarém e Oeste): No começo ninguém quis, parecia a baixa da égua, longe que só. Mas depois de um ajuste nas contas, a Aegea foi lá e passou o sal, levando esse também.

Mas e aí, vai melhorar ou é só lero lero?

O papo é reto: a promessa é de investir uns R$ 20 bilhões nos próximos anos. É grana que não acaba mais! O objetivo é fazer a gente parar de conviver com a tuíra e ter água tratada e esgoto decente até 2033.

O modelo é meio misturado, tipo um tacacá complexo:

1. A Cosanpa (estatal) continua cuidando de captar e tratar a água (fazer a produção).

2. A Aegea (privada) cuida de entregar na tua casa, cobrar a conta e, o mais importante, resolver o esgoto que hoje vai tudo pros igarapés.

Tem gente que tá encabulada , achando que isso pode dar rolo se a Cosanpa não entregar a água direito pra Aegea distribuir. É aquele risco de um ficar empurrando a culpa pro outro se a torneira secar.

Resumo da Ópera

A Aegea agora é a dona do pedaço, cheia de pavulagem com o apoio de bancos grandes (tipo Itaúsa e gringos de Cingapura). As empresas locais e menores não aguentaram o tranco e pegaram o beco.

Agora, parente, é a gente ficar de mutuca. Com a COP30 aí, eles vão ter que mostrar serviço logo, senão o bicho vai pegar. A esperança é que acabe essa panemisse de falta d'água e a gente possa viver de bubuia, tranquilo, com saneamento digno de gente grande.

Reestruturação do Saneamento na Amazônia: Análise da Concessão da Cosanpa, Dinâmicas Corporativas e a Hegemonia da Aegea no Norte do Brasil

1. Introdução: O Novo Paradigma do Saneamento e a Centralidade do Pará

A transformação da infraestrutura de saneamento básico no Brasil, catalisada pela promulgação do Novo Marco Legal do Saneamento (Lei 14.026/2020), inaugurou um ciclo de investimentos sem precedentes na história econômica nacional. O objetivo central da legislação — a universalização dos serviços de água e esgoto até 2033 — impôs aos entes subnacionais a necessidade de estruturar parcerias com a iniciativa privada, uma vez que a capacidade de investimento estatal se mostrou historicamente insuficiente para reverter o déficit sanitário. Neste contexto, o leilão para a concessão dos serviços da Companhia de Saneamento do Pará (Cosanpa), realizado em duas etapas ao longo de 2025, transcende a mera transferência de ativos; ele representa um estudo de caso crítico sobre a viabilidade econômica da universalização em regiões de alta complexidade logística e ambiental, como a Amazônia.

O estado do Pará, e especificamente a Região Metropolitana de Belém, apresentava-se como um dos desafios mais agudos do país. Indicadores do Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento (SNIS) e do “Mapa da Desigualdade” apontavam a capital paraense consistentemente nas últimas posições em rankings de acesso a esgotamento sanitário e água tratada, situando-se ao lado de outras capitais do Norte com índices de coleta de esgoto frequentemente inferiores a 10%.1 A precariedade do sistema não apenas perpetuava ciclos de doenças de veiculação hídrica, onerando o sistema público de saúde, mas também representava um gargalo para o desenvolvimento econômico e turístico da região.

A urgência política para a resolução deste passivo foi exacerbada pela escolha de Belém como sede da Conferência das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas (COP30), agendada para novembro de 2025. O evento impôs um cronograma fatal (“deadlines”) para a demonstração de avanços infraestruturais, forçando o governo estadual e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), estruturador do projeto, a desenharem um modelo que fosse atrativo ao capital privado, mas que garantisse investimentos imediatos, visíveis e mensuráveis antes mesmo do início integral da operação assistida.2

O modelo adotado foi o de uma concessão parcial em regime híbrido. Diferentemente da privatização total (venda do controle acionário da companhia, como ocorreu com a Sabesp ou a CEDAE no Rio de Janeiro), a modelagem paraense preservou a Cosanpa como uma entidade estatal responsável pela produção de água (captação e tratamento primário) e pela atuação em zonas rurais. À iniciativa privada, coube a responsabilidade pela distribuição de água potável, gestão comercial, redução de perdas e, crucialmente, a coleta e tratamento de esgoto nas áreas urbanas dos 99 municípios incluídos no certame.1 Esta arquitetura contratual busca mitigar riscos políticos, mantendo a soberania sobre o recurso hídrico bruto, enquanto transfere o risco de execução da expansão da rede para operadores privados com balanços robustos e acesso ao mercado de capitais.

Este relatório analisa exaustivamente o processo licitatório, dissecando a participação das empresas concorrentes, os resultados financeiros e operacionais, e investigando as complexas teias de correspondência corporativa, societária e estratégica que interligam os atores envolvidos. A análise revela que o leilão da Cosanpa não foi um evento isolado, mas uma peça em um tabuleiro de consolidação nacional, onde grandes conglomerados financeiros e industriais disputam a hegemonia de um mercado de utilities em rápida maturação.

2. A Arquitetura do Leilão e a Dinâmica Competitiva

O processo de concessão foi estruturado em quatro blocos regionais (A, B, C e D), desenhados para equilibrar áreas de alta rentabilidade (como a capital) com regiões de menor densidade demográfica e maior desafio operacional, garantindo a modicidade tarifária cruzada e a atratividade econômica de todos os lotes. A licitação ocorreu em dois momentos distintos na B3, em São Paulo, refletindo as dificuldades intrínsecas de precificação de ativos na região amazônica.

2.1. A Primeira Rodada: 11 de Abril de 2025

A sessão pública realizada em abril de 2025 foi o palco principal da disputa, colocando à prova o apetite do mercado pelos ativos paraenses. O critério de julgamento foi o maior valor de outorga fixa, ou seja, o prêmio pago ao Estado pelo direito de explorar o serviço, além dos compromissos de investimento mandatórios estimados em mais de R$ 15 bilhões ao longo de 40 anos.2

A tabela a seguir consolida os resultados financeiros e a participação das empresas nesta primeira fase crucial:

Tabela 1: Resultados do Leilão de Concessão da Cosanpa (Abril/2025)

A análise dos resultados revela dinâmicas de mercado distintas para cada bloco, que merecem detalhamento aprofundado para compreender a estratégia dos participantes.

2.1.1. Bloco A: A Fortaleza da Capital

O Bloco A representava a “joia da coroa” do leilão, concentrando a maior densidade populacional (27 habitantes/km²) e a base de clientes mais afluente do estado.1 Apesar de sua atratividade econômica óbvia, a Aegea foi a única proponente. A ausência de concorrentes para o ativo mais valioso é um indicador poderoso das barreiras de entrada. O valor de outorga mínima superior a R$ 1 bilhão, somado à complexidade política de operar na capital (onde disputas judiciais com a prefeitura de Ananindeua chegaram a ameaçar o certame 5), exigia um balanço financeiro que poucos grupos no Brasil possuíam naquele momento. Grupos como a Iguá Saneamento ou a BRK Ambiental, que em outros ciclos seriam concorrentes naturais, estavam possivelmente restringidos por seus próprios níveis de alavancagem ou focados em digerir aquisições anteriores, deixando o caminho livre para a Aegea consolidar sua posição com um ágio racional de 12%.6

2.1.2. Bloco B: O Choque de Realidade do Capital Local

No Bloco B, observou-se o confronto mais díspar do leilão. A Servpred, uma empresa com sede em Belém e histórico de prestação de serviços na região 3, tentou competir contra a gigante nacional. A diferença abissal entre as propostas — R$ 30 milhões da Servpred contra R$ 140,9 milhões da Aegea — ilustra a vantagem competitiva das grandes holdings financeirizadas. Enquanto a operadora local precificou o ativo baseando-se provavelmente em fluxos de caixa operacionais conservadores e custos de capital elevados, a Aegea pôde precificar as sinergias de escala (diluição de custos administrativos com o Bloco A) e utilizar seu custo de capital mais baixo para oferecer um ágio de 650%, eliminando qualquer chance de competição regional.8

2.1.3. Bloco D: A Disputa Real

O Bloco D foi o único a apresentar uma concorrência multipartidária genuína, atraindo três propostas. Além da Aegea, participaram a Azevedo & Travassos (tradicional empreiteira em fase de diversificação) e o Consórcio Eldorado Saneamento (um veículo de investimento financeiro). A presença desses players sugere que o “ticket” de entrada menor e o perfil industrial da região sul do Pará (forte em mineração e agronegócio) tornaram o ativo palatável para empresas médias ou entrantes no setor. Contudo, a agressividade da Aegea, com um ágio de 250%, reafirmou sua estratégia de “fechamento de mercado”, impedindo que competidores estabelecessem cabeças de ponte relevantes no estado.6

2.2. A Segunda Rodada: A Solução para o Bloco C

O fracasso inicial na licitação do Bloco C (Oeste do Pará) expôs as fragilidades da modelagem original para regiões de “fronteira”. Com densidade demográfica de apenas 2 habitantes/km² e logística fluvial complexa, o bloco não atraiu interessados em abril devido à alta outorga exigida (R$ 400 milhões) frente ao risco operacional.3

Para viabilizar a concessão e evitar que uma parte significativa do estado permanecesse sob gestão estatal direta e deficitária, o governo do Pará e o BNDES revisaram o edital. A solução encontrada foi de engenharia financeira: manteve-se o valor de outorga, mas parcelou-se o pagamento em 20 anos (originalmente eram 3 anos), aliviando drasticamente a pressão sobre o fluxo de caixa inicial do concessionário.9

Em 5 de novembro de 2025, a Aegea, novamente como única interessada, arrematou o Bloco C pelo valor mínimo mais um ágio simbólico de 0,01%. Com isso, a empresa completou o “Full House”, assumindo a responsabilidade pelo saneamento de ponta a ponta no estado, totalizando 126 municípios na sua área de influência e consolidando um monopólio privado virtual.9

3. Perfil Detalhado das Empresas e Consórcios Participantes

A análise dos participantes revela não apenas quem são os operadores, mas as diferentes teses de investimento que permearam o leilão.

3.1. Aegea Saneamento e Participações (A Vencedora Hegemônica)

A Aegea confirmou sua posição como a maior operadora privada de saneamento do Brasil. Sua estratégia no Pará foi de dominação total, alavancada por uma estrutura de capital robusta.

• Estrutura Societária e Capital: A Aegea é controlada pelo Grupo Equipav, mas sua capacidade de investimento deriva de seus sócios minoritários estratégicos: o fundo soberano de Cingapura (GIC) e a Itaúsa (braço de investimentos do Itaú Unibanco). Em fins de 2024, esses sócios realizaram um aporte de capital de R$ 420 milhões, fortalecendo o caixa da companhia especificamente para enfrentar o ciclo de leilões de 2025 sem comprometer perigosamente seus índices de alavancagem.6
• Estratégia Operacional: A empresa já possuía operações em Barcarena e Novo Progresso (PA), além de Manaus (AM). A vitória nos quatro blocos permite a criação de uma “super-regional Norte”, otimizando a logística de suprimentos químicos, a gestão de recursos humanos especializados e o relacionamento regulatório. A empresa aposta na antecipação de obras, como o programa “Trata Bem Barcarena”, para criar vitrines de sucesso antes da COP30.2
• Saúde Financeira: A alavancagem da empresa girava em torno de 4,3x Dívida Líquida/EBITDA no final de 2024, com meta de redução para 3,5x até 2026. A aquisição dos ativos do Pará foi calculada para caber neste plano de “desalavancagem com crescimento”, sustentada por fluxos de caixa futuros garantidos por contratos de longo prazo.6

3.2. Azevedo & Travassos (O Desafiante em Diversificação)

A Azevedo & Travassos (A&T) representa a tentativa do setor de engenharia e construção tradicional de migrar para a operação de concessões, buscando receitas recorrentes e previsíveis.

• Veículo de Participação: A empresa participou através de um fundo de investimentos que controla a Aviva Ambiental, sua subsidiária dedicada ao saneamento.11
• Contexto Corporativo: A A&T passou por uma reestruturação profunda, agora sob controle da REAG Capital Holding. O grupo tem buscado diversificação agressiva, saindo do foco exclusivo em óleo e gás para abraçar infraestrutura e saneamento. A incorporação da MKS Soluções Integradas e da Congem Investimentos (controladora da Aviva) em 2025 foi parte dessa preparação para se tornar um player integrado.11
• Modelo Híbrido (Energia + Água): A A&T opera um modelo de negócios que busca sinergias entre suas divisões de energia (com a Azevedo & Travassos Petróleo – ATP) e saneamento. Recentemente, a empresa formou uma joint venture com a PetroVictory Energy para adquirir campos de petróleo na Bacia Potiguar, demonstrando apetite por ativos reais.14 A tentativa de entrada no Pará seguia essa lógica de acumulação de ativos de infraestrutura crítica.

3.3. Servpred (A Resistência Local)

• Perfil: Empresa sediada em Belém, com atuação em obras de engenharia civil e manutenção de redes para a própria Cosanpa e prefeituras.7
• Limitações: A participação da Servpred no Bloco B foi uma tentativa de converter sua expertise operacional local em titularidade de concessão. Sua derrota acachapante expõe a barreira financeira intransponível para empresas que não possuem acesso a mercados de capitais globais ou grandes fundos de private equity.

3.4. Consórcio Eldorado Saneamento (O Veículo Financeiro)

• Composição Opaca: Representado pela Itaú Corretora de Valores, o consórcio manteve a identidade de seus investidores finais resguardada durante a entrega das propostas, uma prática comum para fundos que desejam evitar especulação.3
• Rastreamento Societário: Documentos indicam que o consórcio tem ligação com a Servy Participações em Saneamento Ltda. A Servy, por sua vez, possui em seu quadro societário a Servy Investments Ltd (domiciliada no exterior) e administradores como Ney Lopes Moreira Castro.15
• Natureza: A estrutura sugere um “Special Purpose Vehicle” (SPV) montado para alocar capital estrangeiro ou de family offices em oportunidades específicas de infraestrutura, atuando de forma oportunística sem a carga de uma grande estrutura operacional permanente no país.

4. Correspondências, Interconexões e o Ecossistema de Mercado

A questão central sobre a existência de “correspondência” entre as empresas revela um ecossistema profundamente interconectado, não necessariamente por conluio em licitações, mas por laços de capital, movimentações de M&A e pressões de consolidação. A análise dos dados permite identificar três vetores principais de correspondência:

4.1. O Vetor Financeiro: A Onipresença da Itaúsa e do Capital Bancário

Existe uma correspondência financeira indireta, mas estrutural, entre a vencedora e seus “concorrentes”.

• Itaúsa como Pivô: A Itaúsa é um dos acionistas controladores da Aegea.17 Ao mesmo tempo, o Consórcio Eldorado utilizou a Itaú Corretora como seu agente representante no leilão.15 Embora a corretora atue com muralhas da China (Chinese Walls) em relação à holding de investimentos, a predominância do ecossistema financeiro do Itaú no financiamento e estruturação dessas operações é notável.
• Implicação: Isso confere à Aegea uma vantagem de “custo de capital”. Enquanto concorrentes menores (Servpred) dependem de financiamento bancário comercial mais caro, e concorrentes médios (A&T) dependem de fundos de investimento (REAG), a Aegea acessa capital de longo prazo com o aval de um dos maiores conglomerados financeiros do hemisfério sul, permitindo-lhe ofertar ágios que inviabilizariam o retorno para os demais.

4.2. O Vetor de M&A e Consolidação: Iguá, Norte Saneamento e Aegea

A Iguá Saneamento e a Norte Saneamento são peças fundamentais para entender o que aconteceu no leilão, mesmo que a Iguá não tenha dado lances e a Norte não tenha vencido.

• A “Cadeia Alimentar” dos Ativos: A Iguá Saneamento, pressionada por alta alavancagem (dívida líquida/EBITDA de até 12x em certos períodos) e pela necessidade de focar em grandes concessões (como a do Rio de Janeiro), iniciou um processo de desinvestimento. Quem comprou esses ativos? A Norte Saneamento.

• Em 2024/2025, a Iguá vendeu 11 operações menores para a Norte Saneamento por R$ 466 milhões.18
• Correspondência: Isso explica a presença da Norte Saneamento no leilão do Pará (mencionada como presente no local e estudando o ativo 3). A Norte Saneamento atua como uma consolidadora de ativos médios (“scavenger”), alimentando-se dos desinvestimentos dos gigantes que precisam limpar seus balanços para disputar os “mega-leilões”.

• A Fusão Rumorada (Aegea + Iguá): O mercado especula ativamente sobre uma possível fusão entre a Aegea e a Iguá. Relatórios indicam que “pressões financeiras de parte a parte estão empurrando os acionistas da Iguá e da Aegea para a mesa de negociações”.17

• Correspondência Estratégica: A ausência da Iguá na disputa do Pará pode ser lida sob essa ótica. Evitar uma guerra de preços destrutiva contra uma potencial futura parceira (ou compradora) preserva o valor de ambas. Se a fusão ocorrer, a nova entidade teria um domínio quase absoluto do saneamento privado no Brasil, e a vitória da Aegea no Pará seria apenas mais um ativo a ser incorporado nesse portfólio gigantesco.

4.3. O Vetor de Modelo de Negócios: A Convergência Energia-Saneamento

A Azevedo & Travassos (participante) e a Equatorial (expectativa frustrada de participação) compartilham uma correspondência de modelo de negócios.

• Ambas são empresas com raízes no setor de energia (A&T em óleo e gás, Equatorial em distribuição elétrica) tentando diversificar para saneamento.
• A Equatorial já opera saneamento no Amapá. A A&T tentou replicar esse movimento no Pará através da Aviva Ambiental.
• Embora não tenham atuado juntas, a presença da A&T valida a tese de que o saneamento é o novo “El Dorado” para empresas de infraestrutura que buscam receitas reguladas e indexadas à inflação, uma característica comum às concessões de energia.

5. O Modelo Híbrido e o Risco de Interface

Uma das inovações mais arriscadas da concessão da Cosanpa é a manutenção da estatal como produtora de água.

• O Mecanismo: A Cosanpa capta a água nos rios, trata nas Estações de Tratamento de Água (ETAs) e vende essa água “no atacado” para a Aegea. A Aegea distribui nas redes urbanas, cobra a tarifa do consumidor final, e remunera a Cosanpa pela água comprada.
• O Risco de Correspondência Operacional: Este modelo cria uma dependência simbiótica perigosa. Se a Cosanpa (estatal, sujeita a restrições orçamentárias e greves) falhar na produção ou na qualidade da água, a Aegea não tem produto para entregar. Por outro lado, se a Aegea não for eficiente na cobrança e no combate a perdas, pode não ter receita suficiente para pagar a Cosanpa, gerando um ciclo de inadimplência cruzada.
• Zona Rural vs. Urbana: A Cosanpa mantém a operação rural. Isso cria uma fronteira difusa em municípios em rápida expansão, onde áreas rurais se urbanizam. Disputas sobre quem deve atender novos loteamentos na periferia dessas zonas são prováveis.

6. Conclusão e Perspectivas Futuras

A privatização dos serviços da Cosanpa resultou na consolidação da Aegea Saneamento como a força dominante na infraestrutura do Norte do Brasil. A empresa, municiada pelo capital da Itaúsa e do GIC, superou concorrentes locais (Servpred), industriais (Azevedo & Travassos) e financeiros (Consórcio Eldorado) através de uma estratégia agressiva de ágios elevados e ocupação territorial completa (Blocos A, B, C e D).

Quanto à correspondência entre as empresas, conclui-se que o setor opera sob uma lógica de consolidação hierárquica:

1. Topo da Pirâmide: A Aegea (e potencialmente a Iguá, se fundida) absorve as grandes concessões estaduais.
2. Meio da Pirâmide: Empresas como a Norte Saneamento absorvem os ativos descartados pelas grandes (venda de ativos da Iguá).
3. Base/Entrantes: Empresas de engenharia (Azevedo & Travassos) tentam entrar no mercado, mas encontram barreiras de capital proibitivas nos leilões principais.

Para o estado do Pará, o sucesso dessa concessão dependerá da capacidade da agência reguladora (ARCON) de gerenciar o monopólio privado recém-criado. Com a COP30 no horizonte, a Aegea tem o incentivo de curto prazo para performar, mas o desafio real será manter o ritmo de investimento de R$ 20 bilhões nas décadas seguintes, navegando os riscos de interface com a estatal Cosanpa e a complexidade logística da Amazônia. O leilão de 2025 não resolveu o problema do saneamento; ele apenas definiu quem será o responsável exclusivo por tentar resolvê-lo.

Referências citadas

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2. Aegea conquista concessão para operar serviços de água e esgoto no Pará, acessado em dezembro 24, 2025, https://www.aegea.com.br/2025/04/14/aegea-conquista-concessao-para-operar-servicos-de-agua-e-esgoto-no-para/
3. Leilão Saneamento Pará, acessado em dezembro 24, 2025, https://saneamentobasico.com.br/ppp-e-concessao/leilao-saneamento-para-quatro-grupos/
4. Aegea vence leilão da Cosanpa, companhia de saneamento do Pará – Opinião em Pauta, acessado em dezembro 24, 2025, https://opiniaoempauta.com.br/aegea-vence-leilao-da-cosanpa-companhia-de-saneamento-do-para/
5. Concessão da Cosanpa: Aegea vence leilão para serviços de água e esgoto no Pará | G1, acessado em dezembro 24, 2025, https://g1.globo.com/pa/para/noticia/2025/04/11/concessao-da-cosanpa-aegea-vence-lotes-do-leilao-para-servicos-de-agua-e-esgoto-no-para.ghtml
6. Aegea vence leilão no Pará e vai investir R$ 15,2 bi – Brazil Journal, acessado em dezembro 24, 2025, https://braziljournal.com/aegea-vence-leilao-no-para-e-vai-investir-r-152-bi/
7. SERVPRED AMBIENTAL, acessado em dezembro 24, 2025, https://servpred.com/
8. Aegea vence leilão de serviços de saneamento em 99 cidades do Pará; investimento será de R$ 15 bilhões – ABCON SINDCON, acessado em dezembro 24, 2025, https://abconsindcon.com.br/aegea-vence-leilao-de-servicos-de-saneamento-em-99-cidades-do-para-investimento-sera-de-r-15-bilhoes/
9. Sem disputa, Aegea leva último bloco de saneamento no Pará e assume R$ 18,8 bi em contratos – Folha PE, acessado em dezembro 24, 2025, https://www.folhape.com.br/economia/sem-disputa-aegea-leva-ultimo-bloco-de-saneamento-no-para-e-assume-r/429211/
10. Governo amplia concessão do saneamento e garante investimentos no Sudoeste e Baixo Amazonas – cosanpa.pa.gov.br, acessado em dezembro 24, 2025, https://www.cosanpa.pa.gov.br/noticias/governo-para-investimentos-saneamento/
11. MKS Soluções Integradas – um novo, poderoso e quase desconhecido braço do Grupo Azevedo & Travassos – SmallCaps.com.br, acessado em dezembro 24, 2025, https://www.smallcaps.com.br/mks-solucoes-integradas-um-novo-poderoso-e-quase-desconhecido-braco-do-grupo-azevedo-travassos/
12. Artigo | Giamundo Neto, acessado em dezembro 24, 2025, https://giamundoneto.com.br/category/artigo/
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14. Aquisição dos Ativos Polo Porto Carão e Polo Barrinha pela …, acessado em dezembro 24, 2025, https://www.azevedotravassosenergia.com.br/Download.aspx?Arquivo=vJVXlfUimd+TsIR68/3A9A==&IdCanal=yYEfOi0xGMZcSOAgpvsteQ==&linguagem=pt
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18. Iguá Saneamento finaliza transferência de controle de oito operações para a Norte Saneamento | Iguá SA, acessado em dezembro 24, 2025, https://igua.com.br/noticias/igua-saneamento-finaliza-transferencia-de-controle-de-oito-operacoes-para-a-norte-saneamento
19. Cade aprova venda de ativos da Iguá para a Norte Saneamento – Fusões e Aquisições, acessado em dezembro 24, 2025, https://fusoesaquisicoes.com/acontece-no-setor/cade-aprova-venda-de-ativos-da-igua-para-a-norte-saneamento/
20. Iguá vende 11 concessões por R$ 466 milhões – Brazil Journal, acessado em dezembro 24, 2025, https://braziljournal.com/igua-vende-11-concessoes-por-r-466-milhoes/
21. Arquivos Iguá – Relatório Reservado, acessado em dezembro 24, 2025, https://relatorioreservado.com.br/tag/igua/